Beaucoup d'entre elles restent à l'état latent du non dit, du ressentiment, parfois de la colère puis aboutissent à la démotivation, à l'absence de participation active antichambre du départ du (des) membre concerné qui quitte cette association, voir le secteur associatif, ou crée une association concurrente.

C'est du gâchis inutile et coûteux en énergie dépensées, voir en finances

Les causes de ces divergences et conflits sont peu nombreuses :

• conflits entre personnes, prenant parfois leur racine dans des situations ou faits extérieurs à l'association
• volonté de pouvoir (confusion entre pouvoir absolu et mandat)
• conflits de pouvoirs entre les dirigeants ou les instances dirigeantes
• différences d'options concernant la manière de faire fonctionner l'association, parfois la manière d'orienter celle ci.
• absence de réponse dans les statuts, cause fréquente mais aussi cause d'aggravation de nombreux petits conflits, voir de paralysie de l'association
   

PREVENTION

Il est relativement facile (comparativement aux efforts et chance de réussite d'un règlement de conflit) de prévenir la plupart de ces risques. Deux actions préventives sont à faire:

• améliorer, dépoussiérer, rajeunir, mettre à jour... les statuts de l'association. Ils sont créés, en principe, pour faciliter le fonctionnement et permettre de trouver une solution à toute situation difficile. C'est le code de la route de l'association. C'est aussi  le document sur lequel se pencheront prioritairement les juges et administrations pour apprécier les faits et la vie de l'association.
• prévoir à chaque pouvoir ou attribut de fonction une forme de “ contre-pouvoir ” ou plutôt d'arbitrage ou de recours à un autre niveau pour régler les différents ou éviter les impasses. L'assemblée générale des membres devant être ( mais aucune loi ne l'impose, sauf si les statuts le prévoient ) le recours ultime.

En cours de fonctionnement une autre action de prévention est de donner la parole aux membres, de les informer, de les faire participer aux décisions et seulement ensuite de faire jouer les instances et pouvoirs décisionnels de l'association.

Pour aboutir à des propositions constructives l'analyse des statuts ou l'audit sont des moyens presque toujours nécessaires.

A l'inverse parmi les provocations possibles de la part des dirigeants :

• considérer qu'une fois élu le dirigeant n'a plus de compte à rendre, ou sinon à l'assemblée générale l'année suivante (et souvent sur la base d'un rapport très -trop- succinct)
• ignorer les demandes de parole et de participation provenant des membres
• refuser de leur communiquer les informations sur le fonctionnement de l'association (“ ...c'est aux élus de faire ça ... ”)
• refuser de donner  les renseignements sur la gestion financière, la comptabilité, l'origine et le détail des recettes et dépenses, les conventions et contrats signés, ...
• considérer que le temps passé bénévolement est une excuse ou le prétexte à des “ compensations ” ...
   

ANALYSE DES STATUTS

Il est difficile pour des créateurs d'association de deviner les pièges que comporte la rédaction de statuts. Trop souvent ils recherchent la simplicité pour éviter de se “ compliquer ” la vie. Et c'est à partir de cet état d'esprit que leur vie deviendra compliquée presque certainement.

Il est encore plus difficile, pour les créateurs de l'association, de se mettre en position de “ critiquer ” ce qu'ils ont mis en place.

L'aide d'un intervenant extérieur, si possible neutre vis à vis de l'association mais aussi au sein du monde associatif, pour pratiquer cette analyse est plus qu'utile car lorsque les membres de l'association s'y essayent ils confondent analyse “ à froid ” avec analyse à travers le filtre de leurs idées et option (donc de leurs divergences) et mélangent analyse objective et argumentation en faveur de leurs conceptions.

Cette analyse peut avoir deux approches:

• analyse du texte, des procédures et méthodes prévues, des vides ou absences de réponse pouvant être néfaste. Ceci sans remettre en cause les orientations choisies.
• même  opération mais en incluant les orientations de l'association afin de vérifier la pertinence des choix statutaires effectués par rapport au but de celle ci.

Lorsqu'il existe un règlement intérieur celui ci doit être intégré dans l'analyse.

Dans les deux types d'analyse la conformité  avec les textes législatifs et réglementaires, voir avec la fédération à laquelle est affiliée l'association (ce qui nécessite de connaître les statuts et le règlement intérieur de cette fédération, il est alors fréquent de découvrir que personne dans l'association ne connaît ces documents) fait parti de cette analyse.

Ce travail peut se réaliser sur pièces et à distance.

Il peut aussi se doubler d'interviews des dirigeants et membres. mais alors on est proche de l'audit
 

AUDIT DU FONCTIONNEMENT ET DE LA GESTION

L'audit ajoute à l'analyse des statuts et règlement intérieur l'étude du fonctionnement de l'association, de la gestion (et particulièrement de la gestion comptable et de la communication avec les membres), des procédures et méthodes, des idées et opinions et éventuellement de la gestion du personnel.

Peuvent aussi faire parti de cette étude les conventions et contrats passés entre l'association et d'autres personnes morales ou publiques.

LES ETAPES DE LA CRISE

Les niveaux de résolution sont peu nombreux : deux.

• Soit l'association trouve en elle même l'énergie, la volonté et les compétences pour résoudre la  difficulté
• soit le recours est au niveau de la justice (Tribunal de Grande Instance) lorsqu'une des parties pense qu'il existe
  - des violations de statuts
  - des fautes de gestions
  - des décision prises sans appliquer les procédures ou méthodes prévues par les statuts
  - le non respect d'une loi ou d'un texte réglementaire

Les étapes, en interne,  devraient être les suivantes:

• que disent les statuts sur ce problème :
  - ils sont silencieux = provoquer une assemblée générale (si cela est conforme avec ces statuts) pour résoudre le problème et proposer les modifications de ces statuts pour répondre, à l'avenir, à des cas similaires
  - ils prévoient une procédure ou l'instance dirigeante à laquelle est attribuée la responsabilité de cette situation = la convoquer
• la situation est prévue mais bloquée par des prises de position personnelles
  - convoquer l'assemblée générale des membres
• la situation est prévue par les statuts mais ceux ci n'ont pas été adaptés aux nouvelles lois ou réglementations. Dans ce cas ce sont les textes nouveaux (législatifs ou réglementaires) qui s'imposent, les statuts ne pouvant être prioritaire par rapport aux lois en vigueur.
• des dirigeants refusent de mettre en application les statuts ou la réglementations et refusent également de convoquer l'assemblée générale : recours à la justice
   
   
   

LE BESOIN DE CONCILIATEURS/ARBITRES

Le recours à la justice effraie les membres. Il est coûteux et long. Il est souvent ressenti comme une “ faute ” envers l'association. C'est aussi un moyen parfois disproportionné avec le différent ou le conflit.

Il serait utile que soit créé, par les moyens propres au monde associatif ou avec le concours de l'administration un niveau intermédiaire qui serait du genre “ conciliateur ” ou “ d'arbitrage ”. Ce moyen intermédiaire pourrait être composé de bénévoles ayant compétence dans le domaine du droit associatif, soit un par département mais le mieux serait une commission de trois membres par département.

Le recours à ce niveau serait gratuit, facile et ouverts à tous les membres et dirigeants. Il n'aurait qu'un rôle consultatif et émettrait un avis n'ayant donc pas d'aspect  obligatoire.